Beaucoup
de mes contacts à qui je parlais de Goldratt me posait la question de
la différence avec le Lean. En fait, c’est une question que je me suis
posé aussi très vite. Aucune des deux écoles ne semble faire grand cas
de l’autre. Pourtant leurs effets sont proches : racourcissement du
lead time, réduction des stocks, …
Et puis ça et là, on perçoit de positionnements et des oppositions.
Un texte de Goldratt expliquant la différence, un livre de Freddy Ballé
avec son fils s’inspirant du “Goal”.
Alors, quelle différence ?
L’approche est différente, la mise en pratique est différente, la théorie est différente, bref leur distance ne me semble être plus qu’apparente.
- Dans l’approche :
La Theory of constraint recherche l’analyse de l’entreprise en
amélioration des “throughtputs”, c’est à dire de la valeur généré,
alors que le Lean va chercher à chasser le gaspillage pour que ne reste
que de la valeur dans le process.
- Dans la mise en pratique :
Le ToC va utiliser l’approche socratique ou mayeutique : on va par
ses questions, pousser l’acteur à trouver seul des réponses qu’il va
s’approprier. Le Lean va utiliser une dramatisation (le sensei qui
attend qu’on le demande réellement, la première séance où l’on va
demander aux acteurs d’agir dans un chagement qui leur paraissait
énorme, …) et dans une mise en avant de l’exemple et de l’élite.
Il est clair que la mise en pratique du Lean, s’il est rapproché des
ce que nous apprend la théorie de l’Engagement (Theory of commitment)
est une méthode puissante pour ceux qui ont fait le premier pas.
Cependant, il est dépendant du charisme et de la présence du Sensei. En
ce sens, il est difficile à diffuser dans la structure : à un moment ou
à un autre, dans la chaine, il y a un manager qui ne saura pas imposer
le Lean. Par ailleur, l’exemple est en lui-même une source de bonne
raison pour ne pas faire (ailleurs, c’est différent d’ici).
L’approche de Goldratt a pour elle d’engager par l’appropriation de
la décision. Elle donne au management des outils pour amener toute la
structure à analyser la situation avec un même filtre. Et d’arriver aux
mêmes résultats dans les décisions !
- Dans la théorie :
La base théorique du Lean se veut inexistante : c’est comme cela que
ça marche et on a du mal à se l’expliquer (Dr Ohno). La légitimité
tient dans se résultats et dans son ancienneté (Henry Ford est
considéré par certains comme le père du Lean : flux tendu, chasse aux
gaspis, …). La ToC se veut une théorie scientifique. Cela veut dire
qu’elle aspire à une validation par l’expérimentation. Elle assume que
l’entreprise est un système. Son but est de créer du profit en
maximisant les throughputs, minimisant les investissements et les
charges. Ce système est soumi à des contraintes qui le structure : elle
vont amener naturellement le manager à une stratégie.
